Organizacyjne uczenie się można zdefiniować jako proces pozytywnych zmian w indywidualnym i zbiorowym myśleniu oraz działaniu, a także jako środek, dzięki któremu zmiany te są powiązane z procesami, systemami i strategiami organizacji oraz stają się ich integralną częścią (porównaj Ramalingam, Mitchell: s. 6), innymi słowy organizacyjne uczenie się jest zbiorem mechanizmów uczenia się, które sprzyjają generowaniu wiedzy o działaniu organizacji, powiązanych z ogólną strategią funkcjonowania organizacji która umożliwia ich wdrażanie.
Organizacje pozarządowe stawiają sobie różne cele organizacyjnego uczenia się. Mogą nimi być chęć podnoszenia jakości realizowanych działań, bycia odpowiedzialnym wobec różnych interesariuszy zaangażowanych bezpośrednio lub pośrednio w działalność organizacji, wzmocnienie potencjału organizacji, budowanie i utrzymanie zaufania do organizacji, a także lobbing i rzecznictwo.
W organizacjach prowadzących działalność o charakterze humanitarno-rozwojowym charakteryzującą się nieprzewidywalnością i złożonością sytuacji i kontekstów funkcjonowania, na pierwszy plan wysuwa się chęć podnoszenia jakości realizowanych działań i bycia odpowiedzialnym wobec różnych interesariuszy. Nieprzewidywalność oznacza, że większość kryzysów humanitarnych wybucha nagle i są one do siebie nieporównywalne. Złożoność interwencji rozwojowych można postrzegać jako przejawiającą się w dwóch powiązanych ze sobą wymiarach: kontekstowym i przyczynowo-skutowym (Valters, Cummings, Nixon: s. 7). Złożoność kontekstowa opisuje stan wiedzy na temat środowiska, w którym realizowana jest interwencja o charakterze rozwojowym i może mieć zarówno znaczenie statyczne, jak i dynamiczne -kontekst może być zarówno bardzo złożony, jak i bardzo zmienny. Złożoność przyczynowo-skutkowa odnosi się do trudności w zrozumieniu mechanizmów, które łączą działania z pożądanymi rezultatami. Zmiana przebiega w sposób nieprzewidywalny, a przyczyna i skutek są powiązane logicznie i spójne tylko z perspektywy czasu (Valters, Cummings, Nixon: s. 7).
Pętle uczenia się
Istnieje wiele mechanizmów, procesów, jak i podejść do organizacyjnego uczenia się. W niniejszym artykule przedstawimy trzy rodzaje cykli uczenia się, opisujące etapy generowania, integrowania, interpretowania oraz działania analogiczne do modelu uczenia się przez doświadczenia Davida Kolba (Ramalingam, Mitchell: s. 8).
1. Pojedyncza pętla uczenia się
Nauka przez doświadczenie w pojedynczej pętli uczenia się polega na zadawaniu pytania „Czy postępujemy właściwie?” zgodnie z jasno określonymi zasadami i normami postępowania. Uczenie się polega na wykrywaniu i korygowaniu odchyleń i różnic w stosunku do tych określonych standardów. Tego rodzaju uczenie się ma miejsce, gdy skupiamy się na korekcie działań w oparciu o korygowanie błędów, a założenia lub wartości, które doprowadziły do podjęcia działań i zamierzonych rezultatów, nie są kwestionowane (Ramalingam, Mitchell: s. 8). Jest to uczenie się poprzez stosowanie takich mechanizmów jak podsumowanie po zakończeniu działania, na które składa się kilkustopniowe omówienie tego co się wydarzyło i co można poprawić następnym razem lub stworzenie grupy, której członkowie spotykają się regularnie, aby dzielić się wiedzą i wspólnie uczyć się w obszarach będących przedmiotem wspólnego zainteresowania.
2. Podwójna pętla uczenia się
Nauka przez doświadczenie w podwójnej pętli to zadawanie pytania o to „Czy robimy to co należy?” czyli obok refleksji nad stosowaniem zasad i norm postępowania obejmuje także refleksję nad podejmowanymi działaniami w odpowiedzi na zmieniające się warunki i kontekst funkcjonowania. Tego rodzaju uczenie się ma miejsce gdy organizacja kwestionuje podstawowe założenia, przekonania i sposób swojego działania, a w rezultacie reformuje je i udoskonala (Ramalingam, Mitchell: s. 8). Podwójna pętla uczenia się zakłada podejście adaptacyjne do zarządzania organizacją i jej działaniami czyli na ciągłym generowaniu danych i informacji i ich wykorzystywaniu jako dowodów w procesie podejmowania decyzji. Dane wyrażone w formie liczbowej lub tekstowej opisują surowe obserwacje odnośnie osób lub sytuacji będących przedmiotem zainteresowania. Uporządkowane i przetworzone dane stają się informacjami.
Następnie osoby podejmujące decyzje muszą je zinterpretować poprzez nadanie im sensu oraz sprawdzić czy potwierdzają one konkretną tezę/decyzję czyli czy są one dowodami na jej poparcie (Hernandez, Ramalingam, Wild: s. 10). Podstawą tego procesu jest wykorzystywanie wiedzy i mądrości. Wiedza polega na umieszczaniu informacji w odpowiednim kontekście i interpretowaniu ich w celu udzielenia odpowiedzi na pytania dotyczące tego, jak coś się wydarzyło lub mogło się wydarzyć; mądrość osiąga się, gdy osoby korzystające z wiedzy potrafią formułować i weryfikować hipotezy oraz teorie dotyczące tego, dlaczego warto postępować w określony sposób, a nie w inny, lub czy należy zaprzestać pewnych działań i zamiast tego podjąć inne (Hernandez, Ramalingam, Wild: s. 10).
Podsumowując zakłada to, że decyzje powinny być podejmowane na podstawie danych pochodzących z procesów MEL (monitoring, evaluation, learning – MEL), ale także prowadzonych badań (research – R) i danych zastanych np. administracyjnych lub statystycznych, a także tych pochodzących z mechanizmów zbierania informacji zwrotnych i składania skarg (tzw. feedback, complaint and response mechanism – FCRM) wynikających z konieczności zapewnienia odpowiedzialności wobec osób i społeczności objętych kryzysem (ang. Accountability to Affected Populations – A).
3. Potrójna pętla uczenia się
Nauka przez doświadczenie w potrójnej pętli uczenia się polega na zadawaniu pytania „Czy działamy z właściwych powodów?”. Stanowi to najwyższy poziom samooceny organizacji ponieważ obejmuje poddanie w wątpliwość całej logiki działania organizacji i może prowadzić do radykalnych przemian w jej strukturze wewnętrznej, kulturze i praktykach czyli może prowadzić do gruntownej zmiany instytucjonalnej w organizacji (Ramalingam, Mitchell: s. 9).
Czego będą dotyczyły kolejne artykuły
Niniejszy artykuł stanowi wprowadzenie do cyklu krótkich publikacji poświęconych różnorodnym metodom, technikom i narzędziom wykorzystywanym w procesach monitoringu, ewaluacji, odpowiedzialności, badań oraz uczenia się w lokalnych organizacjach pozarządowych, międzynarodowych organizacjach pozarządowych, agendach Narodów Zjednoczonych, a także instytucjach rozwojowych różnych państw – w szczególności Stanów Zjednoczonych (United States Agency for International Development – USAID). Wszystkie one wpisują się w koncepcję podwójnej pętli uczenia się, obejmującą zarówno refleksję nad sposobem funkcjonowania organizacji, jak i nad realizacją działań w dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.
Kolejną publikacją w cyklu będzie artykuł dr Hanny Kalyty, poświęcony wykorzystaniu programu Excel do tworzenia prostych baz danych. Następnie zaprezentujemy dwa teksty Elżbiety Świdrowskiej dotyczące zastosowania metod badań jakościowych w monitoringu projektów i programów. W dalszej kolejności, w dwóch artykułach Aleksandry Gutowskiej, przedstawione zostaną metody partycypacyjne, znajdujące zastosowanie w ewaluacji – fotografię uczestniczącą oraz partycypacyjne badanie narracyjne. Cykl zamknie artykuł dr Iryny Kravczuk, omawiający narzędzia uczenia się na przykładzie rozwiązań stosowanych w programie DOBRE realizowanym w Ukrainie (finansowanym przez USAID) oraz w organizacji Caritas Polska.
Dowiedz się więcej:
- Kevin Hernandez, Ben Ramalingam, Leni Wild, Towards evidence-informed adaptive
management. A roadmap for development and humanitarian organisations, Overseas
Development Institute; - Tina Pasanen, Inka Barnett, Supporting adaptive management Monitoring and
evaluation tools and approaches, Overseas Development Institute; - Ben Ramalingam, John Mitchell, Learning to change. The case for systemic learning
strategies in the humanitarian sector, ALNAP/Overseas Development Institute; - Craig Valters, Clare Cummings, Hamish Nixon, Putting learning at the centre. Adaptive
development programming in practice, Overseas Development Institute; - Raanan Lipshitz, Victor J. Friedman, Micha Popper, Demystifying Organizational
Learning, Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.
O autorce
Aleksandra Gutowska – Ma 15-letnie doświadczenie w zarządzaniu projektami rozwojowymi, a także w ich monitoringu i ewaluacji projektów z zakresu współpracy rozwojowej (realizowanych w różnych krajach świata) oraz wspierających uchodźców i migrantów przebywających w Polsce. Ma także doświadczenie w prowadzeniu szkoleń z zakresu planowania, zarządzania i ewaluacji projektów o charakterze rozwojowym dla różnych grup odbiorców (pracownicy organizacji pozarządowych, studenci i naukowcy i inni). Jest członkinią zarządu Polskiego Towarzystwa Ewaluacyjnego i koordynatorką projektów ukierunkowanych na wsparcie organizacji pozarządowych w monitoringu, ewaluacji, procesów odpowiedzialności i uczenia się (ang. Monitoring, Evaluation, Accountability and Learning) według standardów instytucji i organizacji międzynarodowych (Core Humanitarian Stadards, IASC Revised Committments on AAP and PSEA).
